Llevo unos meses dándole vueltas a un reporte lanzado por Forrester y llamado «The cost of losing creativity«. Va un poco en la línea de lo que yo comentaba en «Estrategia, caos y arte» y que a su vez referenciaba una maravillosa charla en Cannes 2019 llamada «Why Your Strategy Needs More Chaos«. Se viene a resumir en lo siguiente:
Estar más conectados, informados y comunicados como sociedad no ayuda a producir cosas más originales sino más bien al contrario.
Decía en un artículo previo que creo cada vez más en cuatro pilares importantes en mis equipos y en mi trabajo: la creatividad, la diversidad, el foco en el usuario y la visión a largo plazo. Hay uno de esos puntos a los que le he dado muchas vueltas: la diversidad.
Hay sobrados ejemplos sobre cómo una ausencia de diversidad ha condenado al fracaso a compañías o proyectos que solo pensaban en una solución concreta a un problema ajeno a lo habitual, pero yo destacaría dos al respecto que tengo bastante grabados a fuego:
- Silicon Valley’s Keystone Problem: ‘A Monoculture of Thought’
- Learning, Empathy And Diversity Have Put Microsoft On A Path Of Unstoppable Growth
Dentro de esos esfuerzos por abordar problemas complejos desde una óptica más diversa y por tanto más completa, hay un caso concreto que, en perspectiva, marcó un antes y un después.
Relación entre éxito y diversidad: las duplas
¿Qué sucedía al inicio de la historia de la publicidad? Que los directores de arte y los redactores trabajaban por separado, incluso a veces en plantas o edificios distintos. El redactor pensaba en algo y escribía el texto para el anuncio, que posteriormente pasaba a los directores de arte para aplicarle el tratamiento visual y gráfico que estimase oportuno. Eso hacía que por ejemplo en la década de 1950 la publicidad de coches fuese así:
Hasta que llega Bill Bernbach con Ned Doyle y Mac Dane, montan una agencia llamada DDB y lanzan esto en 1959:
¿Cuál es el principal ingrediente que dio lugar a este cambio? Poner a trabajar juntos, por primera vez en la historia, a directores de arte junto a redactores: juntos pensando la mejor manera de abordar el problema de manera global, en este caso cómo vender en Estados Unidos un producto que no estaba hecho en Detroit y ni siquiera era americano, ni era rápido, ni era especialmente adecuado al diseño imperante en aquellos años. Lo consiguieron mediante un mensaje consistente en lo gráfico y en lo textual, que expresaba visualmente lo que explicaba con el texto: las ventajas de tener un coche pequeño, las ventajas de ir por otro camino al imperante.
El formato de las duplas se sigue usando más de 50 años después debido a su buen funcionamiento. Más allá del resultado en sí mismo, esto viene a mostrar el buen resultado de la diversidad en dos equipos que funcionaban por separado.
Lo más difícil: gestionar la diversidad
En las semanas en las que estuve dándole vueltas a este artículo me acordé de Range: Why Generalists Triumph in a Specialized World, un libro leído hace unos meses en los cuales se defiende ser un generalista frente a un especialista. Algo en lo que, como generalista que soy, estoy bastante de acuerdo (un «confirmation bias» de manual).
Bromas aparte, creo que un generalista, capaz de «saber de todo un poco» es el único que puede llevar a cabo esa función clave en la empresa que es la de orquestación. Va más allá de saber kanban, agile y un mínimo de presupuestos, sino de querer entender qué puede motivar a cada persona de un equipo y cómo alinearlos para que todo parezca arte de magia:
“Simple can be harder than complex: You have to work hard to get your thinking clean to make it simple. But it’s worth it in the end because once you get there, you can move mountains.”
Steve Jobs (vía).
Cualquiera que haya usado algún producto de Apple durante una temporada te diría que una de sus principales ventajas es su sencillez: «it just works«. Pero detrás de esa sencillez hay un trabajo enorme y costoso para armonizar distintas complejidades de software y hardware, algo que incluso Google con su presupuesto no han conseguido: «Hacer hardware es difícil» (Sundar Pichai, CEO de Google en 2020, vía).
Eso se puede ver en cosas como su último movimiento: la transición de Intel a sus propios procesadores en ordenadores. Desde el punto de vista empresarial es brutal: desarrollar una línea de productos (iPhone, iPad) fuera de tu núcleo habitual de productos cuyas innovaciones terminan alimentando a tu núcleo. Este movimiento lo analiza realmente bien este artículo de Ben Thompson.
El resultado mágico: ser diferencial
Hace no mucho tuve una genial conversación con alguien acerca de los intangibles y de cómo la obsesión por medir y cuantificar todo nos está separando de lo realmente importante, que a menudo es intangible.
Porque, sin duda alguna, ser diferencial es a menudo un elemento clave y, como me dijo otra persona hace poco, «si todos son robots, los bailarines de flamenco dominarán el mundo». Y es algo que ya se aprecia incluso en empleos de valor añadido, como el de ‘data scientist’:
AutoML is automating the process of applying machine learning to the datasets. AutoML can preprocess and transform the data. It can cover the complete pipeline from working on raw data to deploying machine learning algorithms.
Why Is Data Science Losing Its Charm?
Todos tenemos la sensación de leer las mismas fuentes, ir a los mismos eventos y ver las mismas series. ¿Esperamos así realmente que se nos ocurran ideas diferenciales? ¿Qué peso tiene ese intangible que es «la cultura de una compañía» en el hecho de que esta lleve a cabo ideas diferenciales y nuevos productos y servicios con ventajas competitivas?
